Analisis Persaingan

I.         PENGERTIAN PESAING

Analisa persaingan adalah usaha mengidentifikasi ancaman, kesempatan atau   permasalahan strategis (strategy question) yang terjadi akibat perubahan persaingan potensial, serta kekuatan dan kelemahan pesaing. Analisa berguna untuk mendasari keputusan tentang produk yang dipasarkan agar kemudian diperoleh tingkat SCA tertentu.

            Analisa persaingan dimulai dengan pesaing umum dan selanjutnya pesaing potensial. Ada dua cara untuk mengidentifikasi pesaing umum. Yang pertama menguji perspekstif  pelanggan dalam membuat pilihan diantara para  pesaing. Tipe kedua adalah identifikasi dengan pendekatan yang berusaha menempatkan para pesaing kedalam kelompok-kelompok strategi dari dasar strategi persaingannya. Setelah para pesaing diidentifikasi, fokusnya adalah berusaha  memahami  mereka dan strateginya.  Dari  uraian  tersebut dapat  ditarik analisa dari kekuatan dan kelemahan dari masing-masing pesaing atau kelompok strategi dari  pesaing. Seperti yang dikatakan Sun Tzu :

“Pengetahuan tentang musuh dan diri sendiri:… dalam ratusan peperangan  kamu tidak akan pernah dalam bahaya. Bila kamu tidak mengetahui tentang  musuh dan diri sendiri, kesempatanmu untuk menang atau kalah adalah  sama. Jika tidak mengetahui musuh dan diri sendiri, kesempatanmu untuk  menang atau kalah adalah sama. Jika tidak mengetahui musuh dan diri  sendiri, disetiap peperangan pasti akan dalam bahaya”.

Jadi, Pesaing adalah perusahaan yang menghasilkan atau menjual barang/jasa yang sama atau mirip dengan produk yang kita tawarkan. Hal yang perlu diketahui dari pesaing adalah :

1. Kelengkapan, mutu, desain.
2. Harga yang ditawarkan.
3. Saluran distribusi yang dimiliki.
4. Promosi yang dijalankan.
5. Rencana kegiatan pesaing ke depan.

Dalam dunia persaingan, tugas utama pengusaha adalah menggaet pelanggan sebanyak mungkin, baik pelanggan baru maupun pelanggan lama, dan juga bagaimana cara mematikan laju perkembangan pesaing. Dengan demikian, dalam menjalankan strategi perusahaan yang kompetitif, seorang pengusaha diharapkan untuk terus-menerus mengetahui dan memantau setiap gerak-gerik pesaing.

II.       IDENTIFIKASI PESAING

2.1  Identifikasi Informasi Tentang Pesaing

Beberapa informasi yang dibutuhkan dalam mengidentifikasi pesaing  adalah:

 a. Apa yang pesaing sedang kerjakan dan dapat dikerjakan?

Atas dasar beberapa analisis keunggulan, informasi yang kuantitatif dan  faktual mengenai apa pesaing yang mampu lakukan: apa yang dipunyai atau  dimiliki, apa yang sedang dilakukan dan apa hasilnya. Pendekatan yang lebih terpusat, khususnya terpusat pada area perusahaan mempunyai keunggulan  kompetitif atas sumber-sumbernya. Interprestasi mengambil fakta-fakta dasar dan evaluasinya sebagai kekuatan dan kelemahan dan menanyakan beberapa pertanyaan kunci, pertanyaan yang tajam adalah sebagai berikut : 

-  Apa inti kapabilitas pesaing?

-  Apa kemampuan pesaing untuk tumbuh?

-  Apa kemampuan pesaing untuk merespon dan berubah?

-  Apa kemampuan pesaing untuk bersikeras? 

b. Apa yang mungkin dilakukan oleh pesaing?

Informasi yang berkaitan dengan tindakan yang akan dilakukan pesaing  sangat diperlukan terutama berkaitan dengan aspek akuntansi, peluang untuk melakukan ekspansi dan aspek fungsional perusahaan. Untuk mengetahui secara jelas arah tindakan yang akan dilakukan oleh pesaing maka kita perlu memahami tujuan dan asumsi yang digunakan pesaing.

c. Profil Responden Pesaing

Kombinasi dari analisis tujuan pesaing dan asumsi-asumsi ini bersama-sama dengan kapabilitas dan strategis-strategis saat ini dapat digunakan perusahaan untuk meramalkan profil respon pesaing. Profil respon menceritakan tindakan-tindakan macam apa yang mungkin diambil pesaing dalam merespon tindakan-tindakan perusahan itu sendiri. Secara teoritis, persoalan ini komplek. Seorang ekonommis menggunakan istilah variasi konjungtur mengarah pada apa yang diketahui tentang kemungkinan dan intensitas dari respon-respon pesaing. Secara khusus, variasi konjungtur adalah apa yang dipercaya mengenai hubungan antara perilakku perusahaan itu sendiri dan tindakan yang berhubungan dengan mazimize return yang akan diambil oleh pesaing.

2.2 Metode Identifikasi Pesaing

Pendekatan-pendekatan yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi pesaing menurut John A. Czepiel dalam bukunya  Competitive Marketing Strategy antara lain: 

a.  pendekatan dari sisi supply untuk mengidentifikasi pesaing yang relevan

(Supply side approach)

Semakin banyak pesaing langsung bersaing atas pelalnggan yang sama persis dengan cara yang pasti sama seperti yang dilakukan perusahaan. Pesaing menjual produk yang sama, yang dibuat dengan teknologi yang sama, kepada pelanggan yang sama melalui saluran yang sama. Jika perusahaan tidak dapat memenangkan pelanggannya dalam melawan pesaing yang identik, maka tidak mungkin perusahaan dapat bersaing dengan lebih baik melawan pesaing

langsungnya. Ada dua pendekatan untuk mengidentifikasi tingkat konflik strategi dari dua perusahaan.

1. Pendekatan Abell

  Derek Abell menganjurkan bahwa sebuah bisnis dapat didefinisikan sepanjang sejumlah dimensi seperti kelompok pelanggan, teknologi produk dan fungsi yang dilayani oleh produk. Dimensi ini berkaitan dengan cara dan tempat yang dipilih untuk bersaing, terutama:

a.   Produk-produk yang ditawarkan 

  Produk-produk yang ditawarkan dapat didefinisikan dalam tiga dimensi: fungsi-fungsi, teknologi dan material (bahan baku).

-  fungsi pelanggan, ditekankan pada kebutuhan apa yang perlu dipuaskan (what)

-  teknologi, menceritakan bagaimana fungsi pelanggan akan dipuaskan (how)

-  material, yaitu dengan membedakan bahan untuk memproduksinya.

b.   Jenis pelanggan yang dipilih

Kelompok pelanggan yang dilayani (who) merupakan satu kunci dimensi.

2.  Kelompok Strategis (group strategic) 

  Pendekatan ini mengidentifikasikan pesaing berdasarkan pada perbedaan-perbedaan strategis-strategis perusahaan dalam bersaing disebuah industri. Dengan demikian hal ini merupakan suatu konsep yang lebih umum dari pendekatan Abell tentang definisi bisnis. Seperti dalam pendekatan definisi bisnis, sebuah konsep secara intuisi adalah menarik dan dapat dimengerti. Contoh, sebuah hipotesis industri mungkin tersusun atas tiga kelompok strategis:

1. Sekumpulan perusahaan besar yang mencapai tujuan dengan strategi produksi berbiaya rendah atas produk-produk yang terstandarisasi melalui outlet-outlet mass-market.

2. sekumpulan perusahan lain yang strateginya berpijak pada kualitas yang tinggi, deferensiasi dan produk lain yang dijual melalui toko – toko khusus.

3. Sekumpulan kecil perusahaan memperoleh keunggulan strategi dengan spesialisasi dalam melayani kelompok pelanggan khusus atau memproduksi produk – produk dalam jumlah terbatas.

b. pendekatan dengan mendefinisikan pesaing sebagaimana yang didefinisikan oleh pelanggan (Demand side approach) atau Mengidentifikasi pesaing-pesaing Pada Tingkat Pasar Produk

Pada tingkat ini pesaing – pesaing diidentifikasi dengan sangat baik oleh pelanggan – dari sisi demand – dari pada oleh karakteristik penawaran.

1. Substitution in use (Penggantian Barang Pengganti) 

Pemikiran sekarang tentang indentifikasi struktur bersaing bagi barang given didasarkan pada ide substitution use (penggantian barang pengganti). Ada tiga premis yang mendasari ide ini :

1.  Orang melihat manfaat yang diperoleh sari produk tersebut dari pada produk itu sendiri.

2.  Kebutuhan untuk terpuasan dan manfaat yang sedang dicari didekte oleh situasi pemakaian atau penerapan yang sedang direnungkan.

3.  Produk dan  tehnologi dipertimbangkan dari seperangkat pengganti jika mereka dirasa menyediakan fungsi – fungsi yang memuaskan kebututhan – kebutuhan yang berada dengan pemakaian yang dimaksud.

Yang menentukan sebuah persaingan langsung produk, selanjutnya mungkin menyediakan satu jawaban yang mengatakan “tergantung pada: 

1.  Sejumlah setuasi pemakaian yang berbeda yang pelanggan hadapi

2.  Karekteristik pemakaian meliputi djumlah jenis produk dan brand yang seorang pelanggan terbaik dan memilih diantaranya.

2. Penggunaan Prilaku Pembelian Untuk Mengindentifikasi Pesaing 

Tidak  masalah beberapa banyak perasaan logis sebuah analisis yang demikian sebagai penciptaan yang tidak jadi dilakukan. Hal ini berdasarkan pada apa yang dikatakan pelanggan, bukan pada apa yang mereka lakukan. Beberapa peneliti telah mengembangkan tehnik yang berdasarkan pada aktual. Sedangkan menurut Vithara R. Rao dan Joel H. Steckel dalam bukunya The New Science of Marketing beberapa metode yang dapat digunakan dalam mengidentifikasi pesaing adalah:

Identifying Competitors Inside The Industry Or Product Category

Sebagaian besar persaingan langsung suatu produk berasal dari hal lain dalam kategori produk yang sama (seperti Coca Cola bersaing dengan Pepsico pada 10 tahun yang lalu sampai sekarang). Sejak persaingan merupakan suatu matter of degree, hal ini mungkin bahwa semua perusahaan dalam kategori produk tidak akan sama persaingannya dengan pemberian merek.

1.  Strategic groups

Perusahaan dalam industri yang sama menggunakan strategi yang berbeda. Ini adalah implikasi perbedaan dalam pemasaran, manufacturing, dan pengembangan. Mengenai berbagai infra-industry dari strategi perusahaan,Porter telah mengusulkan bahwa kelompok strategik seharusnya menganalisis pada strategi perusahaan. Kelompok stratrgi adalah perusahaan yang nyata kekayaannya. Mereka telah menetapkan dalam logika bahwa kelompok strategis seharusnya didefinisikan dalam cara dimana perusahaan sisi luar dari kelompok strategis tanpa mendatangkan biaya siknifikan.

Derek Abell, mengusulkan tiga dimensi untuk klasifikasi bisnis yang mungkin berrguna dalam mendefinisikan kelompok strategik:dilayaninya kelompok pelanggan, dilayaninya kebutuhan pelanggan, dan teknologi bekerja. Yang pertama dari dua merupakan variabel seleksi pasar produk yang mendasar. Dilayaninya kelompok pelanggan menyatakan secara tidak langsung sebagai target segmen. Pada perusahaan yang bersaing untuk pelanggan dalam segmen yang sama merupakan bagian dari kelompok strategik yang sama. Dalam memberi industri, manager dari salah satu perusahaan dapat menggunakan pendapatnya untuk memperkirakan proporsi tiap-tiap penjualan pesaing yang berasal dari target segmen.

2. Brand-switching analyses 

Pemasar dari konsumen barang yang dipaket lebih mengetahui bahwa konsumen-konsumen memelihara untuk membeli dan menkonsumsi banyak merek dalam kategori produk .Pada faktanya, jika konsumen peka terhadap harga, mereka cenderung terhadap merek yang mana saja yang dalam promosinya memberi waktu. Perilaku perubahan merek biasanya dirangkum dengan sebutan matrix perubahan merek  (a brand-switching matrix). Pada matrix seperti itu, baris dan kolomnya mewakili sebuah merek dalam kategori produk yang menarik.

3.  Interpurchase Times

Saat ini scanner panel data terdiri dari banyak informasi daripada rangkaian sederhana dari pembelian yang dibutuhkan untuk menghitung matrik  perubahan merek. Janji aktual dan jumlah pemmbelian yang ada. Hal ini memungkinkan menghitung waktu interpurchase dan kuantitas yang disepakati dengan waktu interpurchase. Pertimbangan pasar yang terdiri dari dua merek A dan B. Juga mempertimbangkan konsumen dimana konsumen dari konsumen tersebut pada tingkat yang sama dan siapa yang membeli dengan segera berlangsung keluar sebelum merek dibeli. A dan B digunakan sebagai substitusi, dimana interphucase time tergantung dalam jumlah A dan jumlah B membeli selamaini. Bila A dan B tidak substitusi, interpurchase time seharusnya dihubungkan dengan jumlah A yang dibeli pada awal periode waktu.

4.Perceptual maps

Ini menyediakan cara lain menaksir persaingan. Jika dua merek tutup bersama dalam perceptual map,mereka akan sebagai pengganti pelanggan potensial dan oleh karena itu merupakan bagian dari persaingan yang sama. Pertama, cara yang menarik dari kumpulan data yang serupa dimana penggunaanya untuk mengidentifikasi pesaing yang memiliki sesuatu perceptual map yang merupakan kemiripan dari pendekatan pertimbangan. Kemiripan ukuran dipakai untuk waktu dimana dua produk dan keduanya dimasukkan dalam kumpulan pertimbangan pertanyaan yang berkeinginan menjawab suatu responden dimana produknya mempunyai kesempatan untuk bersaing dalam pembeliannya. Kedua, sejak pencari definisi suatu produk ia termasuk sesuatu yang meras cocok.

5.Forced choice and product deletion

Apa  yang menjadiu merek pilihan konsumen merupakan sesuatu yang tidak diketahui jika manajer dari merek pemenang mengetahui, maka akan mengetahui merek yang lebih bersaing pada merek pilihan untuk pertanyaan konsumen.Suatu ukuran positif dari akibat pada merek yang tersisa adalah proporsional pada market share.

  

Identifying Competitors Outside The Industry Or Product Category

Dalam membuat keputusan strategi jangka panjang, manajemen sering memfokuskan tidak hanya pada saat ini dan persaingan langsung dari merek yang serupa, tapi dengan potensial, persaingan yang kurang dari perusahaan yang tidak bersaing dalam pasar produk yang sama hari ini, tapi mungkin ada ancaman pada masa datang sebagai pengikut baru dalam pasar produk pada pertanyaan atau penempatan kembali produknya sebagai pengganti untuk perusahaan yang tertarik. Selanjutnya, pengertian persaingan dalam pandangan luas mengijinkan manajer tidak hanya lebih tajam menyadari ancaman potensial, tapi mungkin lebih sedikit kesempatan yang baik.

Ada kerangka berfikir lain dan teknik lain yang membuktikan manfaat dalam mengidentifikasi pesaing luar kategori produk. Dua konsep model strategi perusahaan, yaitu

1.  Ansoff’s product market matrix

Menyediakan kerangka berfikir dengan implikasi pada identifikasi pesaing masa depan. Tujuan asli dari Ansoff’s product market matrix adalah untuk menstrukturkan dan mengidentifikasi pertumbuhan jalan yang mungkin. Dengan berpegangan tujuan tersebut, kami catatkan bahwa jika struktur matrix pada keputusan pertumbuhan strategik untuk perusahaan kami, yaitu harus melakukan sesuatu yang sama untuk pesaing kami.

Kenyataanya, perusahaan menjual produk yang sama lainnya atau menjual pada pasar yang sama sebagaimana yang kami lakukan (bukan keduanya) yang merupakan pesaing masa depan yang potensial. Jika satu dari perusahaan-perusahaan itu menyampaikan jangkauan pada pasar kami (jika menjual produk yang sama) atau produk kami (jika setiap menjual pada pasar kami), akan menjadi pesaing langsung. Sungguh, jika meletakkan alasan bahwa mungkin sebagaian besar pesaing mendatang adalah perusahaan dengan banyak keahlian dalam arena kami. Sebagaian besar kenyataan kandidat mengetahui bagaimana untuk membuat produk atau menjual produk atau menjual pada pasar kami. 

2. Porter’s model

Usulan Porter’s tentang suatu model yang memperdebatkan keaslian dan tingkat persaingan dalam industri tergantung pada 5 kekuatan : Ancaman pada pengikut baru, kekuatan tawar menawar pelanggan, kekuatan tawar menawar supplier, ancaman produk pengganti dan persaingan diantara partisipan saat ini. Pandangannya bahwa pelanggan, supplier, pengikut potensial, dan produk pengganti adalah semua pesaing dari berbagai tingkatan. Keunikan dari moder Porter adalah supplier dan pelanggan sebagai pesaing potensial. Supplier dan atau pelanggan dapat menjadi pesaing secara integrasi vertikal. Integrasi vertikal terjadi kapan saja perusahaan internalis multiple transaksi dalam rangkaian yang menyampaikan dari bahan baku ke konsumen akhir. Supplier yang memberi perusahaan dapat menjadi pesaing secara integrasi kedepan ; pelanggan  dapat menjadi pesaing integrasi kebelakang. Keputusan apa atau tidak untuk integrasi kebelakang sering dikatakan membuat atau membeli keputusan.

3.  Substitutioin in use analysis

Pengganti dalam menggunakan analisis mengira bahwa interproduct competitiveness adalah dasar terbesar dalam pemakaian situasi. Produk dalam kategori yang berbeda dapat dipandang sebagai pesaing. Jika mereka menggunakan situasi yang sama. Misal, air botolan dan minuman ringan mungkin keduanya dikonsumsi ketika konsumen dahaga. Sebagaian besar kemiripan pemakaian situasi dua produk yang digunakan, lebih bersaing. Tipe pengganti yang menggunakan tugas meliputi memberi sampel konsumen suatu target produk dan bertanya kepadanya tentang kesan dalam banyak pemakaian produk yang mungkin. Mereka, lalu ditanya untuk produk lainnya bahwa cocok untuk kegunaan yang sama. Selanjutnya, ia ditanya untuk pemakaian tambahan pada produk dalam mengembangkan daftar. Produk kemudian di tentukan lebih mirip jika mereka lebih menggunakan keadaan yang biasa ; dengan kata lain, suatu kemiripan ukuran untuk dua produk adalah jumlah yang di gunakan untuk di mana produk keduanya mempunyai. Akhirnya hirarki cluster dapat menyelesaikan dalam kemiripan ini. Dengan kemudahan analisis perubahan merk, Produk yang tertutup secara bersama pada dasar hirarki atau di hubungkan pada node terendah dalam hirarki adalah lebih  bersaing dengan yang lainnya. 

III.    IDENTIFIKASI SASARAN, IDENTIFIKASI STRATEGI, DAN REAKSI PESAING

3.1 Identifikasi sasaran pesaing

Berdasarkan produk yang ditawarkan pesaing dapat dibedakan menjadi 2, yaitu:

a.     Pesaing  dekat: perusahaan yang sama atau memiliki produk yang sejenis

b.    Pesaing jauh: perusahaan yang memiliki produk yang mirip.

Tujuan menemukan sasaran pesaing adalah untuk arah gerak perusahaan dalam\menghambat laju pesaing.

3.2 Identifikasistrategi pesaing

Tujuan perusahaan dalam menjalankan usaha adalah untuk memenangkan persaingan.Oleh karena itu, setiap perusahaan memiliki strategi tersendiri untuk mematikanlawannya.

Berikut adalah beberapa strategi yang dijalankan pesaing:

a.    Strategi menyerang pesaing yang lemah lebih dahulu, artinya menyerang perusahaan yang dianggap lemah, baik dalam teknologi, jaringan ataupun modal.

b.    Pesaing langsung menyerang lawan yang kuat, penyerangan secara langsung terhadap kelemahan yang dimiilki lawannya.

c.    Strategi gerilya, yaitu strategi yang dilakukan pesaing dengan menembak dari belakang dan lari. Strategi semacam ini biasanya dilakukan dengan menunggu lawannya yang sedang lengah.

d.   Strategi bertahan terhadap setiap serangan yang dilakukan lawan atau mengimbangi

serangan yang dilakukan lawan. Strategi ini seperti menunggu lawan menyerang lebih dulu, namun bagi perusahaan yang lemah, hal ini sangat berbahaya.

3.3 Analisis kekuatan dan kelemahan pesaing

Identifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing dapat dilakukan melalui tahap-tahap berikut:

a.     Mencari dan mengumpulkan data tentang segala sesuatu yang berhubungan dengan sasaran, strategi dan kinerja pesaing.

b.    Mencari tahu kekuatan dan kelemahan pesaing dalam hal keuangan, sumber daya manusia, teknologi dan lobi di pasar.

c.     Mengetahui market share yang dikuasi pesaing dan tindakan pesaing terhadap pelanggan

3.4 Identifikasi reaksi pesaing

Tindakan pesaing terhadap serangan yang dilakukan oleh sebuah perusahaan akanditanggapi secara beragam, mulai langsung membalas, diam, dan berusaha mempelajari lebih dahulu baru membalas

IV.         STRATEGI MENHADAPI PESAING

Strategi menghadapi pesaing dapat dilakukan dengan cara melemahkan danmenghancurkan pesaing dengan memasang strategi yang kompetitif. Untuk itu, perusahaan perlu mengetahui terlebih dahulu posisi dan kondisi perusahaan. Tujuannya adalah agar mengetahui siapa pesaing -pesaingnya dan dapat menerapkan strategi yang tepat. Strategi untuk menghadapi pesaing dapat dilakukan untuk posisi-posisi berikut:

a.    Strategi pemimpin pasar

Pemimpin pasar meliputi berbagai hal seperti menciptakan produk baru, memberikan promosi, meningkatkan kualitas produk yang sudah ada dan hal-hal lain yang belum dilakukan oleh pesaing. Sehingga kegiatan pemimpin pasar akan selalu diikuti oleh pesaing. Tujuan utama yang dijalankan oleh pemimpin pasar adalah menjadi atau tetap nomor satu.

b.    Strategi penantang pasar

Penantang pasar merupakan penantang pemimpin pasar. Bukan tidak mungkin posisi pasar yang dipegang oleh pemimpin pasar akan segera diambil oleh penantang pasar. Dalam melakukan strateginya, penantang pasar sering mendahului penantang pasar. Tujuan utama dari penantang pasar adalah meningkatkan market share.

c.     Strategi pengikut pasar

Pengikut pasar adalah pesaing yang hanya mengikuti kegiatan pemimpin dan penantang pasar. Setiap gerakan yang dilakukan pemimpin dan penantang pasar selalu diikuti oleh pengikut pasar. Tujuan utama yang dijalankan oleh pengikut pasar adalah dengan spesialisasi.

d.    Strategi relung pasar

Relung pasar adalah pemain yang memiliki lingkungan tersendiri tanpa dipengaruhi oleh pesaing lainnya. Posisi ini memiliki celah tersendiri di dalam pasar. Terkadang posisi ini tidak pernah dipedulikan oleh pemimpin pasar atau penantang pasar. Tujuan utama yang dijalankan oleh relung pasar adalah dapat hidup terus dengan pertumbuhan sedang.